

社長日誌＞船中八策の巻頭言集＞第40号テーマ：中小企業の経営改革（２）

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No.59	民法について（１）...	H27/10
No.58	由無し事	H27/03
No.57	「悪貨は良貨を駆逐す...	H25/04
No.56	「牛尾から　鶏口にな...	H25/04
No.55	徳義と智恵の関係性に...	H25/03
No.54	経営雑感（経営者とは...	H25/01
No.53	「打つ手がない」から...	H24/08
No.52	「故事から学ぶ経営者...	H24/02
No.51	こんな時代だから...	H24/02
No.50	代替効果と所得効果...	H23/04
No.49	創業の元一日...	H22/08
No.48	利益説と能力説の立場...	H22/07
No.47	「経営者の行動指針」...	H22/04
No.46	期間損益計算と発生...	H22/02
No.45	世界経済のグローバル...	H21/12
No.44	「世界経済のグローバ...	H21/12
No.43	困難な時代だからこそ...	H21/07
No.42	業務プロセス改善が企...	H21/01
No.41	ジョン・P・コッター...	H20/12
No.40	中小企業の経営改革（...	H20/10
No.39	中小企業の経営改革(1...	H20/07
No.38	経営者の孤独...	H20/05
No.37	学ぶ	H19/12
No.36	愚公移山	H19/04
No.35	インターネットマーケ...	H18/11
No.34	潮目、「三種の神器」...	H18/09
No.33	江戸商人に学ぶ・江戸...	H18/05
No.32	故事に学ぶ	H17/02
No.31	母恃久安母憚初難...	H16/05
No.30	社員と共に思いの共有...	H15/12
No.29	その気になれば。...	H15/08
No.28	小事を見れば則ち大事...	H15/03
No.27	経営は熱意、情熱、努...	H14/11
No.26	雑感二題	H14/06
No.25	毎日が創業の原点...	H14/02
No.24	今日の時代を生き残る...	H13/11
No.23	雑感二題	H13/08
No.22	雑感二題	H13/05
No.21	社長の戒め二題...	H13/02
No.20	古典に学ぶ経営...	H12/09
No.19	商人の経営訓...	H12/09
No.18	経営者の苦労...	H12/05
No.17	筆無精	H12/01
No.16	自分を信じて...	H11/10
No.15	学級崩壊に思う...	H11/07
No.14	知識は実践を通して知...	H11/04
No.13	不景気で倒産した会社...	H11/01
No.12	苦難、困難をバネに...	H10/10
No.11	創業の精神	H10/08
No.10	こんな時代だからこそ...	H10/04
No.09	成果1/10への挑戦...	H10/01
No.08	勤労は美徳	H09/10
No.07	俺はやってるぞ...	H09/07
No.06	心中の賊	H09/03
No.05	闘う姿勢	H09/01
No.04	私のもう一つの活動...	H08/10
No.03	背水の陣	H08/07
No.02	雑感二題	H08/04
No.01	創刊にあたって...	H08/02

第40号テーマ：中小企業の経営改革（２）

株式会社ぴこねっと
代表取締役　及川秀悟

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
中小企業が将来を展望し今を変える経営改革を行い、時代の変化に対応する企業に成長するには、企業改革に抵抗する「チェンジモンスター」を仲間に入れなければ改革は成功しない事を前回述べたが、それでは如何にして「チェンジモンスター」である改革に反対する社内勢力を仲間に入れるかについて考えてみる事にする。

ジョン・P・コッター博士はその著書「企業変革ノート」で、企業改革の第一段階は危機意識を高める事でありる言っている。危機意識を高めるとは、自社内に潜むムダや非効率、非生産性、顧客関係性の問題などの原因となる事実をデータや証拠を挙げて幹部社員や一般社員に示し危機感を高める事である。自社を取り巻く外部環境の変化に対する自社の適応力の欠如を煽る事も大切であるが、このムダや非効率、非生産性、顧客関係性の問題は放っておくとやがて利益を低下させると共に、外部環境変化への不適合を起こし競争力を落とし行く事とを社員と共に認識し危機意識を共有する事である。この危機意識を共通認識できたら次に行う事は、社員にこの問題をどのように改革するかを考えさせ行動させる事である。

この社員に「問題をどのように考え行動を起こさせるか」をジョン・P・コッター博士は変革の第二段階「変革推進チームを作る」といっている。中小企業は組織が小さい事、適任な人材がいない事などから、「変革推進チーム」の編成までとは行かないが、危機感をもって自社の危機を考えられる人を中心となって「変革委員会」などを作くる事である。問題提起と迫り来る経営危機は経営者自ら社員に語りかけ共有しなければならないが、問題や課題を抽出しどのように変革しなければならないかは社員に考えさせる事が大事である。それは日常の現業である顧客との接点や購買プロセス、生産のプロセスは全て社員が行なっており、経営者より社員の方がムダや非効率、非生産性、顧客関係性の問題点を実感として捉えていると共に、その原因が何処にあるかも知っているのである。故に社員に問題と原因を考えさせる事が大事なのです。チェンジモンスターである経営幹部や社員に自社の問題やその原因、解決の方法を考えさせる事で、参加意識を高め改革への取り組みに積極的に協力させる事が、反対勢力であるチェンジモンスターを仲間に入れることになるのです。このとき彼等は企業の改革は決して自分達の仕事がなくなることではない事を知るのです。
東日本ハウスの創業者の中村功氏は「のもごとは提案した人をリーダとして取り組むと良い。それはその事について一番問題意識を持っているし解決方法も既に持っているからである」と言われている。チェンジモンスターを仲間に入れる極意ともいえる。
企業変革の抵抗勢力「チェンジモンスター」を仲間に入れる事で、社内に潜むムダや非効率、非生産性、顧客関係の問題の原因が明らかにされて解決策が具体化されるのである。
⇒次回に続く

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